Dienstleistungsnetzwerke Management, Erfolgsfaktoren und Benchmarks im internationalen Vergleich

I Auf der Suche nach den Spitzenleistungen im tertiären Sektor.- 1 Erfolg im tertiären Sektor.- 1.1 Dienstleister im Wettbewerb.- 1.2 Rahmenbedingungen.- 2 Internationale Betrachtungen.- 2.1 Der Dienstleistungshandel.- 2.2 Die arbei tsmarktpolitische Bedeutung des tertiären Sektors.- 2.3 Implikationen.- 3 Weiterer Verlauf der Untersuchung.- II Konzeptionelle Grundlagen und empirische Ergebnisse der Erfolgsforschung in Dienstleistungsnetzwerken.- Dienstleistungsnetzwerke als Analyseobjekt der Erfolgsforschung.- 1.1 Die systematische Erfassung von Dienstleistungsnetzwerken als Ausgangspunkt der Erfolgsforschung.- 1.2 Systematisierung durch Typenbildung.- 1.2.1 Systematisierungsansätze fur Dienstleistungen.- 1.2.2 Systematisierungsansätze fur Netzwerke.- 1.2.3 Dienstleistungsnetzwerke.- 1.3 Realtypen: ausgewahlte Beispiele.- 2 Konzeptionelle Grundlagen des Benchmarking im Dienstleistungssektor.- 2.1 Benchmarking versus Erfolgsfaktorenforschung: Der Münsteraner Ansatz der Erfolgsforschung.- 2.2 Benchmarking im Rahmen neuer Managernentansätze.- 2.2.1 Innovation oder Imitation — ein Gegensatz?.- 2.2.2 Reengeneering oder Benchmarking — zwei unvere inbare Wege zum Erfolg?.- 2.3 Die Konzeption des Benchmarking im Dienstleistungssektor.- 2.3.1 Die Arten des Benchmarking in Netzwerken.- 2.3.2 Der Benchmarkingprozess.- 2.4 Die typischen Fehler beim Benchmarking.- 2.4.1 Moralische und rechtliche Bedenken.- 2.4.2 Ablehnung fremder Problemlösungen.- 2.4.3 Fehlende Bereitschaft zur Umorientierung.- 2.4.4 Gestörte Kommunikationsbeziehungen.- 2.4.5 Falsche Lernprozesse.- 2.4.6 Strukturelle Hindernisse in der Unternehmungsorganisation.- 2.5 Empfehlungen für die Gestaltung des Benchmarking in Dienstleistungsnetzwerken.- 3 Die Erfolgsfaktorenforschung im Dienstleistungssektor.- 3.1 NetworkExcellence: Der Erfolg von Dienstleistungsnetzwerken.- 3.2 Phase I: Expertengespräche.- 3.2.1 Ziel und Methode.- 3.2.2 Ergebnisse.- 3.2.3 Diskussion.- 3.3 Phase II: Die Delphi-Studie.- 3.3.1 Ziel und Methode.- 3.3.2 Ergebnisse.- 3.3.3 Diskussion.- 3.4 Phase III: Die konfirmatorische Analyse.- 3.4.1 Theorie, Ziel und Methode.- 3.4.2 Ergebnisse.- 3.4.3 Diskussion.- 3.5 Erfolgsfaktorenstudien in ausgewählten Teilbereichen des Dienstleistungssektors.- 3.5.1 Erfolgsfaktoren von Franchisesystemen.- 3.5.2 Erfolgsfaktoren von Bankdienstleistern.- 3.5.3 Erfolgsfaktoren in der New Economy.- 3.6 Zusammenfassung.- 4 Die Positionierung von Dienstleistungsnetzwerken im Rahmen der Erfolgsfaktoren.- 4.1 Strategische Analyse von Dienstleistungsnetzwerken.- 4.2 Das Positionierungsmodell.- 4.2.1 Der Autbau des Positionierungsmodells.- 4.2.2 Realpositionen der untersuchten Dienstleistungsnetzwerke.- 4.2.3 Kritische Wtirdigung des Positionierungsmodells.- 4.3 Das Modell der erkannten und unerkannten Erfolgsfaktoren.- 4.3.1 Die erkannte und die berechnete Wichtigkeit der Erfolgsfaktoren.- 4.3.2 Die Positionierung der Erfolgsfaktoren.- 4.3.3 Kritische Würdigung.- 4.4 Die erfolgsfaktorenorientierte Balanced Scorecard.- 4.4.1 Grundlagen der Balanced Scorecard.- 4.4.2 Die Balanced Scorecard als Instrument fur die „Jernende Organisation“.- 4.4.3 Die Balanced Scorecard im Lichte der Erfolgsforschung.- 5 Die Identifikation der „Best Practices“.- III Case-Studies des internationalen Benchmarking.- 1 Die Vorgehensweise.- 2 Der Erfolgsfaktor Netzwerkmanagement.- 2.1 Effizienz und Effektivität durch Netzwerkbildung.- 2.2 Theoretische Grundlagen.- 2.3 Modell.- 2.4 Ergebnisse.- 2.5 Die Benchmarks.- 2.5.1 Roche Diagnostics: vom „Produzenten“ zum „Informationsdienstleister für den Patienten“ durch innovatives Netzwerkmanagement.- 2.5.2 Garant Schuh + Mode AG: Europäisierung und Wachstum durch Netzwerkbildung.- 2.5.3 Die Revolution im Direktvertrieb: Dell Computer Corp.- 2.6 Diskussion.- 3 Der Erfolgsfaktor Markenmanagement.- 3.1 Die Marke als Leistungsversprechen.- 3.2 Theoretische Grundlagen.- 3.3 Modell.- 3.4 Ergebnisse.- 3.5 Die Benchmarks.- 3.5.1 Das bekannteste Franchisesystem der Welt: McDonald’ s.- 3.5.2 Der Aufbau einer neuen Marke: R.Le. GmbH — „RED ZAC“.- 3.6 Diskussion.- 4 Der Erfolgsfaktor Innovationsmanagement.- 4.1 Innovation als Kernaufgabe von Dienstleistungsnetzwerken.- 4.2 Theoretische Grundlagen.- 4.3 Modell.- 4.4 Ergebnisse.- 4.5 Die Benchmarks.- 4.5.1 Cisco Systems Inc.: Innovation durch Akquisition.- 4.5.2 International Business Machines (IBM): Exzellenz durch strategische Diversifikation und finanzielle Ressourcen.- 4.5.3 Kurzporträts von Pixelpark und Intershop: Lektionen aus der „New Economy“.- 4.6 Diskussion.- 5 Der Erfolgsfaktor Humankapital.- 5.1 Menschen als Basis des Erfolgs.- 5.2 Theoretische Grundlagen.- 5.3 Modell.- 5.4 Ergebnisse.- 5.5 Die Benchmarks.- 5.5.1 Kaffee und mehr: Tchibo Frisch-Rost-Kaffee GmbH.- 5.5.2 The HP-Lab: Mitarbeiterftihrung durch „Company Spirit“.- 5.5.3 Kurzportrait von AEXIS und Umanis: It’s People’s Business.- 5.6 Diskussion.- 6 Der Erfolgsfaktor Leistungsqualitlit.- 6.1 Qualitat als Ziel für Dienstleistungsnetzwerke.- 6.2 Theoretische Grundlagen.- 6.2.1 Dienstleistungsqualität aus Konsumentensicht.- 6.2.2 Dienstleistungsqualität aus Unternehmenssicht.- 6.3 Modell.- 6.4 Ergebnisse.- 6.5 Die Benchmarks.- 6.5.1 Qualitat im System: The Body Shop.- 6.5.2 Beratungsqualitat beim „Chief Executive Search“: Heidrick & Struggles.- 6.5 Diskussion.- 7 Zusammenfassung der Ergebnisse.- IV Franchising und Cooperation im tertiären Sektor: Prototypen exzellenter Dienstleistungsnetzwerke?.- 8 F&C-Netzwerke im Dienstleistungssektor.- 1.1 Franchising und Systemkooperation als Chance im tertiäsren Sektor.- 1.2 F&C-Netzwerke im internationalen Vergleich.- 1.2.1 Die betrachteten Länder: ein Überblick.- 1.2.2 Detaillierte Betrachtung der Entwicklung in Europa.- 1.2.3 Weltweite Beobachtungen.- 1.3 Herausforderungen für das Franchising.- 9 Zukunftsweisende Ansätze des Managements von F&C-Netzwerken.- 2.1 Der wertorientierte Managementansatz.- 2.2 F&C-Netzwerke im Systemwettbewerb.- 2.2.1 Das Alternativenspektrum des Systemwettbewerbs.- 2.2.2 F&C-Netzwerke als spezifische Form der vertikalen Koordination.- 2.2.3 Das Managementdilemma in F&C-Netzwerken.- 2.3 Konzeptionelle Grundlage des wertorientierten Managements von F&C-Netzwerken.- 2.3.1 Die Betrachtungsperspektive.- 2.3.2 Der Strategic System Value (SSV) als Ziel- und Steuerungsgröße des wertorientierten Managements.- 2.3.3 Customer Value Management bei gegebener Netzwerkkonfiguration.- 2.3.4 Wertorientierte Strukturentscheidungen im Lichte des Partner Value Managements.- 2.3.5 Wertorientiertes Prozessmanagement in F&C-Netzwerken.- 2.3.6 Wertorientiertes Innovations- und Technologiemanagement in F&C-Netzwerken.- 2.4 F&C-Netzwerke im Aufbruch aus dem Managementdilemma.- 3 Controllingkonzeptionen in F&C-Netzwerken des tertiaren Sektors.- 3.1 Die besonderen Problembereiche des Controllings im Franchising.- 3.1.1 Controlling und Controller in Franchisesystemen.- 3.1.2 Eine konsensfähige Controllingdefinition fur Franchisesysteme.- 3.1.3 Die offenen Fragestellungen.- 3.2 Controllingkonzeptionen aus der Perspektive des Franchising.- 3.2.1 Systemtheoretische Grundlagen der Gestaltung einer Controllingkonzeption.- 3.2.2 Die Gestaltungsebenen der Controllingkonzeption im Überblick.- 3.2.3 Die zu unterstutzende Phase im Managementzyklus des Franchisesystems.- 3.2.4 Die Quellen der bereitzustellenden Informationen im Franchisesystem.- 3.2.5 Die Art der Managementunterstützung im Franchisesystem.- 3.2.6 Die Controllingziele im Franchisesystem.- 3.2.7 Die Institutionalisierung der Controllingfunktionen im Franchisesystem.- 3.2.8 Operatives vs. strategisches Controlling im Franchisesystem.- 3.2.9 Die Gestaltung der Controllingkonzeption als Kombinationsaufgabe.- 3.3 Franchisesysteme aus der Perspektive des Controllings.- 3.3.1 Idee und konstituierende Merkmale des Franchising.- 3.3.2 Die Typologie der Franchisesysteme als Grundlage einer Konzeption des Controllings.- 3.3.3 Die Entwicklungsstadien des Franchisesystems mit unterschiedlichen Anspruchen